Entrevista a Sérgio Bettencourt, CFO SIKA Portugal, sobre a importância da Gestão Orçamental

2012.04.09

Nesta época restritiva, a SIKA Portugal mantém os seus objetivos estratégicos claros e definidos?

Precisamente por estarmos a viver uma época de retracção dos mercados é que os objectivos estratégicos deverão estar bem claros e definidos. No caso específico da SIKA, o grupo tem um plano ambicioso de crescimento no mercado global para o período 2010/15, que se mantém inalterado apesar da actual conjuntura nacional e internacional

(…) a tendência é que localmente haja um alinhamento com os objectivos do grupo, todavia é admissível, desde que devidamente justificado, que por necessidades específicas ou conjunturais ocorram desvios face ao objectivo global. Mas, mesmo nestas situações acaba por haver um compromisso entre a entidade local e o grupo que se pode consubstanciar, por exemplo na manutenção dos níveis de rentabilidade acima de um determinado patamar, mesmo que ocorra uma retracção no volume de negócios.

Do ponto de vista das decisões de gestão torna-se ainda fundamental, nesta época, manter a clara noção do balanceamento da organização, isto é, não entrar em políticas de redução de custo “cegas”, mas sobretudo racionalizar e manter a adequada relação entre custos (uso de recursos) e resultados sejam estes financeiros ou reais.

Quais as dificuldades que encontram no dia-a-dia na introdução e operacionalização dos instrumentos e ações conducentes ao alcance desses objetivos?

A principal dificuldade com que se debatem todas as organizações sobre esta temática, prende-se com a disseminação dos objectivos por toda a organização. Nesta óptica, abordagens como a do Balanced Score Card tornam-se interessantes, no sentido de criar objectivos por departamento ou individuais mais perceptíveis e “palpáveis” para todos os elementos da organização o entenderem.

Do ponto de vista mais técnico, e depois de ser feita esta disseminação, a dificuldade reside no controlo dos mesmos, nomeadamente na identificação dos desvios e procurar que as equipas responsáveis encetem as acções necessárias à correcção dos mesmos.

Como se organizam internamente na monitorização do cumprimento destas ações? Existe orçamento por departamento e algum tipo de responsabilização pelo controlo do cumprimento destas ações?

Genericamente a monitorização dos indicadores é da responsabilidade do departamento financeiro e de controlo, que é também o responsável pelo reporting para o grupo e conglomeração de todos os indicadores e informação proveniente do grupo. Tal como os objectivos ao nível dos resultados devem ser disseminados pelos departamentos, também do ponto de vista do uso de recursos (orçamentos de custos) há uma definição e responsabilização dos diferentes departamentos no sentido de lhes conferir algum “empowerment” e sobretudo garantir que haja em cada departamento o balanceamento entre o uso de recursos e obtenção de resultados que permita à organização na globalidade cumprir os objectivos a que se propôs.

Como se relacionam com a casa-mãe no que concerne ao reporte desta gestão orçamental e no cumprimento dos objetivos pré-definidos?

Para além do momento chave de planeamento que ocorre em Outubro, elaboramos um relatório operacional em que reportamos os principais indicadores relativos ao desempenho registado até ao mês anterior. Com base na sua análise, reportamos acções e/ou justificamos resultados junto dos responsáveis regionais do grupo, que posteriormente se encarregarão de os transmitir à casa-mãe se necessário.

Devemos ainda mencionar que no mês de Maio, procedemos a outro momento de planeamento onde reafirmamos ou corrigimos o orçamento inicial (feito em Outubro), mas sempre seguindo a mesma lógica de “negociação” com o grupo, entre os seus objectivos globais e aquilo que a organização local identifica como objectivo atingível na conjuntura vigente.

Que conselho deixa às empresas que pensam implementar um modelo de gestão por objetivos e controlo orçamental?

O principal conselho que deixo prende-se com a correcta definição dos indicadores que reflectem os objectivos estratégicos. Os indicadores devem ser definidos de forma que sejam inteligíveis por todos os intervenientes e de forma a que reflictam adequadamente o real desempenho da organização. Por outro lado, tal como já mencionei, a disseminação dos indicadores objectivos e a sua adequação a cada departamento é factor chave.

Do ponto de vista mais técnico, o Controlo de Gestão deve ajustar cabalmente os seus instrumentos de controlo aos indicadores definidos para toda a organização, no sentido de identificar rápida e cabalmente potenciais de melhoria ou correcção de situações de desvio face aos objectivos.

Para mais detalhes relativos à abordagem A&A e aceder ao documento de divulgação, clique aqui.

“O planeamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planeamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e acções serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planeamento não é a informação: é sempre o trabalho.” Peter Drucker